Este artículo fue publicado originalmente en las news de CSI, con el mismo título, la publicación original ha desaparecido (tempus fugit). Como en otras ocasiones y por suerte, no pude resistir la tentación de dejarlo también por aquí, ahora sobrevive gracias a ello… ya dije que: «No sólo de relatos vive este hombre». Si de escribir se trata, no me importa dedicarle algún tiempo a los artículos, lo único que me apena es no hacerlo más a menudo y poder liberar mis depósitos de ideas de todas las que van llenándolos. Espero que os guste o, al menos, que nos os aburra.

Dicen los expertos que un proyecto es: “Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. Sorprende que apenas línea y media, haya generado en los últimos tiempos tanta literatura, metodologías, buenas prácticas y estándares. Todo ello se debe, probablemente, a la dificultad que representa controlar  y gestionar adecuadamente el esfuerzo necesario. Asegurar que lo temporal continúa siéndolo y no se transforma en crónico o permanente y tener la seguridad de que el resultado único se asemeja, en la mayor medida posible, a aquel que se definió originalmente como objetivo del proceso.

Además de las conocidas tareas de gestión de Tiempo, Coste y Alcance –el llamado Triángulo de Hierro-, existen otras áreas en las que se precisa ejercer control, entre ellas: Las Comunicaciones del Proyecto. Una parte fundamental de esta área la constituye la Identificación y Gestión de los Interesados. Tan fundamental se ha revelado esta disciplina, que en la próxima versión del conocido estándar PMBOK de gestión de proyectos, deja de formar parte del área de Gestión de las Comunicaciones para constituirse en un área en sí misma. Pero no sólo la gestión de proyectos menciona los Interesados, la Gestión Estratégica lo hizo en primer lugar y también se utiliza en Sistemas.

Si de Interesados y su gestión vamos a hablar, convendremos que será necesario definirlos, y podemos hacerlo de varias formas. La primera atendiendo a lo que la R.A.E. dice de ellos: «Que tiene interés en algo» y la segunda, algo más extensa, la que utiliza PMBOK en su cuarta edición: «Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses puedes verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o terminación del proyecto. Ellos también pueden influir sobre el proyecto y sus entregables». Una vez tenemos claro que o quiénes son los interesados, podemos comenzar a gestionarlos. Para empezar, nada mejor que identificarlos, intentando que nuestra lista sea lo más extensa posible. No nos conviene dejar de lado a nadie que pueda ayudarnos cuando algo no marcha como debe, ni mucho menos ignorar la existencia de alguien interesado en que nuestro proyecto no finalice, o no lo haga como estaba inicialmente previsto. Atendiendo a la anterior definición de PMBOK, nuestros interesados formarán parte de alguno de los grupos siguientes:

• Gestores del proyecto o parte del mismo
• Quién trabaja, o puede trabajar, en el proyecto
• Quién contribuya directa o indirectamente en el proyecto
• Cualquier afectado por el proyecto o resultados

Basta un vistazo a las categorías mencionadas más arriba para ver que el número de Interesados en un proyecto es muy grande, aunque el tamaño de este no lo sea. Con este elevado volumen de personas interaccionando en y con nuestro proyecto, vale la pena dedicarle la atención necesaria. Entender a los interesados así como sus necesidades, deseos, características, capacidad de influencia y percepciones es algo que requiere, sin duda, de una muy buena e intensa comunicación y buenas dotes personales. No debemos olvidar que, en esta área, no estamos gestionando sistemas, gestionamos personas y muchos de nosotros tenemos una natural resistencia al cambio y todo proyecto representa uno. Nos guste o no, gestionar un proyecto implicará gestionar también esta realidad. Para hacerlo debemos prestar especial atención a las siguientes actividades:

1. Identificar a los Interesados Ya hemos visto anteriormente donde debemos buscarlos. En esta fase trataremos de encontrarlos y asegurarnos que los mantenemos localizados. Es importante señalar aquí, que los interesados pueden “aparecer” y “desaparecer” a lo largo de la vida de un proyecto. No se trata de una tarea que debamos hacer al comienzo solamente, debemos revisarla periódicamente para asegurarnos de que nuestro mapa se mantiene actualizado.

2. Establecer una estrategia para gestionarlos En definitiva debemos decidir “que hacer”, “cuando hacerlo”, “como hacerlo” y “quién debe hacerlo”. Que seamos responsables de la gestión no significa que debamos hacerlo todo. A los Gerentes les gusta hablar, generalmente, con otros Gerentes, sobre todo de ciertos temas, y no se sienten muy cómodos hablando con técnicos o administradores de sistemas.

3. Analizarlos Para realizar esta tarea hay múltiples herramientas, todas ellas válidas. Mostraremos aquí la correspondiente a una Matriz Poder/Interés que se base en agrupar a los interesados dependiendo en su nivel de autoridad (“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto. La matriz nos indicará que debemos hacer con los interesados dependiendo de su posición en la misma.

 Como ya indicamos al hablar de identificarlos, es necesario revisar la situación de los interesados a lo largo de la vida del proyecto, pueden cambiar de cuadrante y siempre será necesario saberlo y actuar en consecuencia.

4. Establecer un plan de Comunicación Deberemos identificar que información debemos distribuir a los diferentes Interesados, un CEO no precisa la misma información que un analista. Cuando debemos hacerlo, deberíamos avisar de la posibilidad de un retraso antes de que se produzca. El medio que utilizaremos, no es lo mismo una charla informal que un correo o un burofax y con qué frecuencia se hará, la reunión de Kick-Off se realiza al arranque y el Informe de Estado suele ser semanal. 5. Gestionarlos Una vez establecido todo lo anterior, hay que realizarlo y emplear todas nuestras habilidades personales para afrontar cualquier imprevisto que se produzca. Una vez sabemos que hacer, sería bueno tener algunas indicaciones respecto a que no deberíamos hacer. Algunos de los errores que suelen cometerse serían los siguientes:

• Involucrar a los interesados demasiado tarde hará que no podamos tener en cuenta sus opiniones sin un esfuerzo extra, una revisión sustancial y el consecuente retraso.
• Involucrar a los interesados demasiado pronto puede complicar el procesos de toma de decisiones generando, también, retrasos.
• Involucrar a los interesados equivocados reducirá el valor de su contribución y aumentará el riesgo de no obtener la contribución de aquellos que realmente deberían hacerla.
• No debe considerarse en ningún caso la participación de los interesados como insignificante o intrascendente. Si decidimos escuchar las opiniones, necesidades e ideas de alguien debemos considerarlas, aunque sea para rechazarlas.

La correcta gestión de Interesados ayuda a gestionar el cambio, definir adecuadamente los objetivos de un proyecto e incrementar la satisfacción de clientes, colaboradores y usuarios. A pesar de ello no siempre se considera necesario realizarla o se hace de manera improvisada.