Hacer y Comunicar

Hacer y Comunicar

Pasé mi infancia escuchando que las cosas había que hacerlas “bien”; creo que mi madre no concebía otra forma de hacerlas. Creía también, que existía una forma correcta y universal de actuar en todos los ámbitos; suponía también que era reconocida por todos, esperada e insoslayable. Aceptar este comportamiento inevitablemente correcto y adaptar nuestras acciones a él, conducía necesariamente a buenos resultados, fuesen estos aprobar un examen, encontrar un buen trabajo o ganar el cielo. No hacerlo debía conducir por fuerza a lo opuesto.

Desde este punto de vista, si hubiese sido cierto, lo que está bien debe ser universal y necesariamente reconocido como tal, no precisa de explicación, comunicación ni explicación alguna, darlas hubiese sido como si cada mañana anunciásemos lo evidente: que es de día. No lo hacemos porque es evidente y no precisa anuncio. Algo semejante pensaba ella que sucedía con lo bien realizado.  De esta forma la valoración de la bondad y corrección de toda acción o actividad, tenía para ella un fuerte contenido que podría llamar moral. Todo lo anterior resulta sin duda muy valioso desde el punto de vista del comportamiento y las relaciones, pero es completamente inútil cuando se aplica a otros ámbitos de la vida. A pesar de lo anterior, creo sin duda que acertó enseñándome lo que pudo, si no supo o no pudo enseñarme la diferencia se que no fue responsabilidad suya.

Ahora se que lo que olvido decirme es sencillo, tan importante, si no más, que hacer algo bien es comunicarlo a quién corresponde y asegurarnos de que ese alguien, lo sabe y lo entiende. En caso contrario estaremos trabajando casi en balde.

Trabajar duro y no comunicar, de una forma u otra, los resultados de nuestro trabajo es como cantar en la ducha, correr sólo o bailar delante del espejo, si pretendemos ganarnos la vida con alguna de estas actividades tenemos que asegurarnos de que aquellos que nos pagarán por ellas saben y son conscientes de que lo hacemos bien. En caso contrario lo hacemos por el “placer” de hacerlo y no como medio para ganarnos la vida. Lamentablemente parece que en muchas ocasiones con nuestro trabajo hacemos lo mismo y en vez de comportarnos como los profesionales que somos, lo hacemos como amateurs, trabajamos bien y duro, hasta tarde y los días de fiesta por el “placer” de hacerlo.

Si no queremos que sea así, necesitamos poner en marcha el adecuado plan de comunicación que nos asegure que todos aquellos que tienen intereses en nuestro trabajo, nuestros stakeholders, estén puntual y correctamente informados de aquello que hacemos, las dificultades con las que nos encontramos y como las resolvemos, las ideas que tenemos y nos permiten enfrentar nuevas situaciones, cómo trabajamos o gestionamos el grupo y como, en definitiva, resolvemos las situaciones a las que nos enfrentamos día si y día también.

Durante mucho tiempo he insistido a mis equipos sobre la importancia de comunicar al cliente aquello que hacemos, más aún cuando se finaliza en plazo, coste y calidad. En muchas ocasiones he olvidado, sin embargo, hacer lo mismo conmigo. En esto hice demasiado caso a mi madre y creí que hacer las cosas bien hechas tenían la virtud de ser reconocidas per se. La próxima prometo no olvidarme de hacéroslo saber.

Agradecimientos: La foto está sacada de pixabay y pertenece a Robinson , gracias por la contribución.

Esta entrada lleva tanto tiempo en reposo que si fuese vino sería, como mínimo, una gran reserva. Ni recuerdo la razón para escribirla, probablemente fue la convicción, en contra de las creencias de mi madre, de que no sólo basta con hacer las cosas bien, tan bien como eres capaz al menos, hay que comunicarlas. Sin este componente de comunicación falla una parte fundamental de la acción, hasta dios se encargó de comunicarnos que su más importante obra finalizó en seis días, ¿porqué no hacemos nosotros lo mismo?.

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(des)Información y Comunicación en los Proyectos

(des)Información y Comunicación en los Proyectos

Atendiendo a lo que indica el PMBOK, en su cuarta edición al menos, el 80% del tiempo de un Project Manager –si ejerce cómo tal y no sucumbe a la tentación de ser un técnico infiltrado– se destina a la comunicación. Si Pareto está en lo cierto, este porcentaje servirá para cubrir el 20% del encargo que tiene asignado y por tanto sería deseable que esta dedicación lo fuese a aquello que mayor valor aporta. Si no es así, sólo dispondrá de la quinta parte de su tiempo para aportarlo, poco tiempo y mucha responsabilidad

Por supuesto lo anterior es una exageración, no pasamos el 80% de nuestro tiempo dedicados a la comunicación, ni Pareto es infalible.  Si es cierto, sin embargo, que pasamos una gran cantidad de tiempo procesando información o enviando y recibiendo mensajes. Si comenzamos con las venerables reuniones, sean estas formales (de las de agenda, conclusiones y acta) o informales (de máquina de café, encuentro en el baño, asalto de pasillo o “ya que estás por aquí”), continuamos con los escritos (informes, memorandos, hojas de cálculo repletas de cifras y colores, presentaciones –más o menos afortunadas o tediosas-, ofertas, etc.) y terminamos por todo lo electrónico (correos, llamadas -a través de fijo, móvil, IP y lo que tenga que venir-, mensajería cómo puede serlo: sms, IM, Skype, whatsapp- y redes sociales del tipo twitter, Facebook, pinterest, instagram, etc.), se hace evidente que los mensajes y los medios de comunicación se han vuelto, y nosotros con ellos,  ubicuos y crónicos, inmediatos, endémicos, continuos y, en muchas ocasiones, ruidosos. Insisto, invertimos una enorme cantidad de tiempo, nuestro y de los demás; del laboral y del personal revisando estos medios, cifrando y enviando mensajes o a la inversa, descifrando los que los otros nos transmiten (y esto es en ocasiones tarea ardua, cuando no imposible).

Con todo lo anterior, parece evidente la necesidad y la importancia de cuidar nuestros mensajes y el uso que hacemos de ellos. No siempre es así, en muchas ocasiones lo que enviamos más que informar a los receptores les confunde, sorprende, irrita, desconcierta o les hace perder el tiempo.

No tengo ningún remedio infalible para remediar lo expuesto, pero creo que si podemos adoptar algunas medidas para aliviar los síntomas.

  • Si el mensaje es escrito, prestemos atención a su redacción. Me viene a la memoria un ejemplo que siempre ponía uno de mis viejos profesores de lengua, a él le servía para mostrarnos la importancia de puntuar adecuadamente, a mí para ilustrar la necesidad de cuidar la redacción:“Señor, muerto está; tarde llegamos” vs. “Señor muerto, esta tarde llegamos”. Sin llegar a estos extremos, es muy cierto que en ocasiones redactamos mensajes imposibles de entender, bien por enrevesados y complicados, bien por un intento de resumen y concisión excesivo (sobre todo si empleamos medios nuevos de comunicación). Por uno u otro motivo, acabamos enviando mensajes que transmiten cualquier cosa menos lo que teníamos intención, cuando no dicen exactamente lo contrario.
  • En un entorno cada vez más global e interconectado, debemos prestar la debida atención a las diferencias, sean estas culturales, idiomáticas, de costumbres, etc. Aun hablando el mismo idioma, no lo usamos de la misma forma. Sin que sea preciso hacer un master en entornos multiculturales, estará bien informarse al respecto y hacer uso del sentido común. Para ilustrar lo anterior, me viene a la memoria otro ejemplo, en el año 1.999 la sonda espacial Mars Climate de la NASA se estrelló durante el aterrizaje en Marte -cómo su nombre indica-, la razón del desastre fue debida a que dos equipos trabajaban con sistemas métricos diferentes (uno el decimal y otro el inglés), nadie se ocupó de hacer las oportunas conversiones. Salvo que la intención de la NASA fuese probar la dureza de la corteza marciana, la misión fracasó por utilizar un par de reglas
  • No todo es urgente, no lo tratemos cómo tal. Que un mensaje se transmita de manera casi inmediata, no significa que deba ser atendido o respondido con la misma presteza. Los receptores de nuestros mensajes no son máquinas, no siempre al menos, y precisan de un tiempo para dar respuesta correcta a nuestros mensajes. De la misma forma, que nuestros mensajes lleguen siempre rápidamente no hace de ellos mensajes urgentes y/o importantes.
  • Si algo es realmente urgente, escojamos correctamente el medio empleado para transmitirlo. A veces recibimos un correo, inmediatamente después un mensaje de Skype indicando que se ha enviado el primero y para terminar, recibimos una llamada de teléfono o la visita del remitente para decirnos, generalmente muy agobiado, que nos ha enviado un correo y un mensaje y ¡no hemos respondido! o no lo hemos hecho cómo esperaba. Tanto trajín nos hace perder el tiempo y causa malestar, en el que envía y en el que recibe los mensajes y la reprimenda. Si hubiésemos comenzado por la llamada (o la visita), nada hay cómo el contacto humano, seguro que hubiésemos entendido la urgencia a la primera y hubiésemos podido o bien responder o bien calmar la ansiedad del paciente.
  • Seleccionemos con cuidado el contenido de nuestros mensajes. Aquí incluiríamos tanto la información contenida cómo el estilo -el paquete y el envoltorio-. Deberá adecuarse la una y el otro a los interlocutores y la situación. No es lo mismo enviar un mensaje al comité de dirección que al equipo de desarrollo. De la misma forma, no emplearemos el mismo estilo para reclamar una factura que para comunicar la finalizacion de un proyecto o fase. Al equipo no le comunicaremos de la misma forma que nos han felicitado (¡si, a veces nos felicitan!) por el trabajo realizado que acordaremos con ellos la mejor forma de arreglar un desaguisado (¡ah esa pizza a las 00:00 en la oficina!)
  • Acordemos la frecuencia. Cómo tantas otras cosas, la frecuencia o la periodicidad con la que realizamos un envío debería ser consensuada entre las partes. Si nuestro cliente no precisa un correo diario informándole de los avances en el proyecto, no lo enviemos porque así está escrito en un polvoriento manuscrito sagrado que nadie sabe quién redactó, ni porque. Salvo que lo necesitemos por nuestra parte, si es así tratemos de encontrar un punto de consenso que no moleste al receptor y satisfaga las necesidades del emisor.
  • Siempre que podamos, evitemos el ruido innecesario. Si hacemos ruido, que sea por una buena razón.  La sirena de incendios tiene que seguir sonando alto, fuerte y estridente, pero seguro que podemos bajar el tono cuando hablamos por teléfono, silenciar los malditos soniquetes del whastapp y bajar el volumen de las sinfonías que acompañan nuestras llamadas de móvil. Además de estos ruidillos insidiosos hay otros que no suenan, pero son igual de molestos; no enviemos mensajes con copia a la santísima trinidad si no hacemos mención ni al padre ni al hijo, ni muchísimo menos al espíritu santo. No enviemos broadcast a la oficina, para eso están los grupos de whatsapp, a ver si por casualidad alguien sabe de que estamos hablando y nos resuelve el problema. Enviar un problema al técnico encargado de resolverlo, a su jefe, al jefe de su jefe y a DIOS no suele acelerar la resolución, pero contribuye al ruido y la confusión.

En resumen mantendremos correctamente informados y satisfechos a nuestros interlocutores cuando les enviemos los datos que precisan, en la forma que la precisen, sin ruido y en el momento oportuno. Seguro que de esta forma el porcentaje de nuestro tiempo dedicado a esta parte de la comunicación, este o no de acuerdo con el PMBOK, aportará el valor esperado a esta tarea imprescindible e inevitable. Satisfacer o no el principio de Pareto es otra cuestión.

NOTA: El artículo original lo publiqué en Linkedin el 16 de Enero (https://goo.gl/ynGpMm). Escrito originalmente para mi anterior compañía, su entrega coincidió con mi despido. En un intento de ser políticamente correcto, prescindí de la parte correspondiente a (des)Información, evidentemente cambiar un título no cambia la corrección o no del contenido.

Project Management. La Gestión de Interesados

Este artículo fue publicado originalmente en las news de CSI, con el mismo título, la publicación original ha desaparecido (tempus fugit). Como en otras ocasiones y por suerte, no pude resistir la tentación de dejarlo también por aquí, ahora sobrevive gracias a ello… ya dije que: “No sólo de relatos vive este hombre”. Si de escribir se trata, no me importa dedicarle algún tiempo a los artículos, lo único que me apena es no hacerlo más a menudo y poder liberar mis depósitos de ideas de todas las que van llenándolos. Espero que os guste o, al menos, que nos os aburra.

Dicen los expertos que un proyecto es: “Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. Sorprende que apenas línea y media, haya generado en los últimos tiempos tanta literatura, metodologías, buenas prácticas y estándares. Todo ello se debe, probablemente, a la dificultad que representa controlar  y gestionar adecuadamente el esfuerzo necesario. Asegurar que lo temporal continúa siéndolo y no se transforma en crónico o permanente y tener la seguridad de que el resultado único se asemeja, en la mayor medida posible, a aquel que se definió originalmente como objetivo del proceso.

Además de las conocidas tareas de gestión de Tiempo, Coste y Alcance –el llamado Triángulo de Hierro-, existen otras áreas en las que se precisa ejercer control, entre ellas: Las Comunicaciones del Proyecto. Una parte fundamental de esta área la constituye la Identificación y Gestión de los Interesados. Tan fundamental se ha revelado esta disciplina, que en la próxima versión del conocido estándar PMBOK de gestión de proyectos, deja de formar parte del área de Gestión de las Comunicaciones para constituirse en un área en sí misma. Pero no sólo la gestión de proyectos menciona los Interesados, la Gestión Estratégica lo hizo en primer lugar y también se utiliza en Sistemas.

Si de Interesados y su gestión vamos a hablar, convendremos que será necesario definirlos, y podemos hacerlo de varias formas. La primera atendiendo a lo que la R.A.E. dice de ellos: «Que tiene interés en algo» y la segunda, algo más extensa, la que utiliza PMBOK en su cuarta edición: «Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que están activamente involucrados en el proyecto, o cuyos intereses puedes verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o terminación del proyecto. Ellos también pueden influir sobre el proyecto y sus entregables». Una vez tenemos claro que o quiénes son los interesados, podemos comenzar a gestionarlos. Para empezar, nada mejor que identificarlos, intentando que nuestra lista sea lo más extensa posible. No nos conviene dejar de lado a nadie que pueda ayudarnos cuando algo no marcha como debe, ni mucho menos ignorar la existencia de alguien interesado en que nuestro proyecto no finalice, o no lo haga como estaba inicialmente previsto. Atendiendo a la anterior definición de PMBOK, nuestros interesados formarán parte de alguno de los grupos siguientes:

  • Gestores del proyecto o parte del mismo
  • Quién trabaja, o puede trabajar, en el proyecto
  • Quién contribuya directa o indirectamente en el proyecto
  • Cualquier afectado por el proyecto o resultados

Basta un vistazo a las categorías mencionadas más arriba para ver que el número de Interesados en un proyecto es muy grande, aunque el tamaño de este no lo sea. Con este elevado volumen de personas interaccionando en y con nuestro proyecto, vale la pena dedicarle la atención necesaria. Entender a los interesados así como sus necesidades, deseos, características, capacidad de influencia y percepciones es algo que requiere, sin duda, de una muy buena e intensa comunicación y buenas dotes personales. No debemos olvidar que, en esta área, no estamos gestionando sistemas, gestionamos personas y muchos de nosotros tenemos una natural resistencia al cambio y todo proyecto representa uno. Nos guste o no, gestionar un proyecto implicará gestionar también esta realidad. Para hacerlo debemos prestar especial atención a las siguientes actividades:

1. Identificar a los Interesados Ya hemos visto anteriormente donde debemos buscarlos. En esta fase trataremos de encontrarlos y asegurarnos que los mantenemos localizados. Es importante señalar aquí, que los interesados pueden “aparecer” y “desaparecer” a lo largo de la vida de un proyecto. No se trata de una tarea que debamos hacer al comienzo solamente, debemos revisarla periódicamente para asegurarnos de que nuestro mapa se mantiene actualizado.

2. Establecer una estrategia para gestionarlos En definitiva debemos decidir “que hacer”, “cuando hacerlo”, “como hacerlo” y “quién debe hacerlo”. Que seamos responsables de la gestión no significa que debamos hacerlo todo. A los Gerentes les gusta hablar, generalmente, con otros Gerentes, sobre todo de ciertos temas, y no se sienten muy cómodos hablando con técnicos o administradores de sistemas.

3. Analizarlos Para realizar esta tarea hay múltiples herramientas, todas ellas válidas. Mostraremos aquí la correspondiente a una Matriz Poder/Interés que se base en agrupar a los interesados dependiendo en su nivel de autoridad (“poder”) y su nivel de preocupación (“interés”) con respecto a los resultados del proyecto. La matriz nos indicará que debemos hacer con los interesados dependiendo de su posición en la misma.

matriz Como ya indicamos al hablar de identificarlos, es necesario revisar la situación de los interesados a lo largo de la vida del proyecto, pueden cambiar de cuadrante y siempre será necesario saberlo y actuar en consecuencia.

4. Establecer un plan de Comunicación Deberemos identificar que información debemos distribuir a los diferentes Interesados, un CEO no precisa la misma información que un analista. Cuando debemos hacerlo, deberíamos avisar de la posibilidad de un retraso antes de que se produzca. El medio que utilizaremos, no es lo mismo una charla informal que un correo o un burofax y con qué frecuencia se hará, la reunión de Kick-Off se realiza al arranque y el Informe de Estado suele ser semanal. 5. Gestionarlos Una vez establecido todo lo anterior, hay que realizarlo y emplear todas nuestras habilidades personales para afrontar cualquier imprevisto que se produzca. Una vez sabemos que hacer, sería bueno tener algunas indicaciones respecto a que no deberíamos hacer. Algunos de los errores que suelen cometerse serían los siguientes:

  • Involucrar a los interesados demasiado tarde hará que no podamos tener en cuenta sus opiniones sin un esfuerzo extra, una revisión sustancial y el consecuente retraso.
  • Involucrar a los interesados demasiado pronto puede complicar el procesos de toma de decisiones generando, también, retrasos.
  • Involucrar a los interesados equivocados reducirá el valor de su contribución y aumentará el riesgo de no obtener la contribución de aquellos que realmente deberían hacerla.
  • No debe considerarse en ningún caso la participación de los interesados como insignificante o intrascendente. Si decidimos escuchar las opiniones, necesidades e ideas de alguien debemos considerarlas, aunque sea para rechazarlas.

La correcta gestión de Interesados ayuda a gestionar el cambio, definir adecuadamente los objetivos de un proyecto e incrementar la satisfacción de clientes, colaboradores y usuarios. A pesar de ello no siempre se considera necesario realizarla o se hace de manera improvisada. 

¿Como Gestionamos? Los estilos de Gestión.

Este artículo, publicado originalmente en las news de CSI -compañía para la que trabajé hasta enero de 2016- está reproducido íntegramente a continuación, por suerte para él. La publicación original ha sido eliminada, este es el único lugar donde podéis continuar leyéndolo.

El inicio de un proyecto significa, obligatoriamente, el comienzo de su gestión. Nos ocupamos entonces de poner en marcha diferentes mecanismos, aquellos que tratan de asegurar que entregamos lo acordado (alcance), en el plazo estipulado (tiempo), empleando los recursos financieros planificados (coste), acorde a los estándares demandados (calidad), contando con respuestas a todo aquello que podría influir negativamente (riesgos), asegurando que se informa adecuadamente a los interlocutores seleccionados (comunicaciones), negociando y gestionando oportunamente las compras y contratos con terceros (adquisiciones) y controlando que todos aquellos que participan en el proyecto tienen respuesta a sus expectativas (Interesados).

En todo lo anterior he olvidado, a sabiendas, un elemento importantísimo, el equipo, las personas que sacan adelante todas y cada una de las tareas que dan forma al proyecto. Los Recursos Humanos, que también deben ser gestionados. Para hacerlo existen diferentes aproximaciones y estilos. Pretendemos a continuación pintar un esbozo de estos.

Como desarrollamos nuestra gestión viene, en gran medida, determinado por nuestra forma de ver el mundo. Desde este punto de vista, Douglas Mc. Gregor en su obra El lado humano de las organizaciones, describiría los extremos de esta concepción: La teoría X y la Teoría Y. La primera (X) considera a los trabajadores pesimistas, estáticos, rígidos y con aversión innata al trabajo, intentando evitarlo siempre que es posible. La segunda (Y), al contrario, considera al empleado como personas optimistas, dinámicas y flexibles.

Teoría X

Teoría Y

Trabajan   lo menos posible Consideran el trabajo tan natural como el juego
Carecen de ambición Se auto-dirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían.
Evitan Responsabilidades En ciertas condiciones, buscan y aceptan   responsabilidades
Prefieren que las manden Tienen imaginación y creatividad
Se resisten a los cambios Sienten motivación y desean perfeccionarse
Son crédulas y están mal informadas Asumen los objetivos de la empresa si reciben   compensación por lograrlos, sobre todo reconociendo sus méritos.
Harían muy poco por la empresa si no fuera por la   dirección

Atendiendo a estas concepciones obtendremos diferentes estilos de gestión.

Un adepto a la Teoría X pensará que, salvo excepciones, sus trabajadores carecen de ambición, evitan las responsabilidades a cualquier precio, buscan la seguridad, la monotonía y huyen del cambio. Necesitan por tanto ser dirigidos férreamente. La única forma de alcanzar los objetivos de la empresa es presionar, controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar económicamente. Poco más funcionaría en este escenario.

Si por el contrario quién gestiona considera acertada la Teoría Y pensará que sus colaboradores consideran el esfuerzo que requiere el trabajo es tan natural como el juego, son capaces de auto-dirigirse y auto-controlarse, participan de los objetivos de la empresa –proporcionalmente a las recompensas asociadas a sus logros-, aprenden a aceptar y buscar responsabilidades, son imaginativos y usan la creatividad para la resolución de problemas, son maduros y responsables. Los dirigirá entonces apelando a la participación y la democracia, la autodirección y el autocontrol, sólo ejercerá el control necesario.

Debemos entender que se trata de extremos, blanco y negro, entre ellos existen múltiples tonalidades de grises que se adaptarán a cada situación y cada equipo. Si bien es cierto que la concepción X del entorno laboral dice muy poco de los profesionales que la forman, también es cierto que, en ocasiones, alguno de los miembros del equipo encajará más en este estereotipo. Será labor del encargado de la gestión intentar alejarlo de esta posición y acercarlo, en la mayor medida posible, al otro lado. Debemos tener en cuenta también que, una gestión inadecuada, podría hacer pasar miembros valiosos de nuestro equipo de uno a otro lado, del brillante lado Y a la oscura X.

Para finalizar describiremos algunos de los estilos de gestión que constituyen arquetipos. No es probable que nadie los emplee en su totalidad ni siempre, más bien empleamos una mezcla de ellos, aunque siempre prevalecerá uno. Si bien algunos nos resultarán más atractivos que otros, y eso tendrá mucho que ver con nuestra forma de mirar el mundo, con cuanto tenemos de X ó Y, debemos considerar que parte de cada uno de ellos es más adecuado en una situación en particular. Así, aunque no nos agrade, en ocasiones deberemos añadir a la mezcla un toque de autoridad o paternalismo o bien, deberemos aprender a ser, relativamente, democráticos o institucionales. La virtud se encuentra, sin duda, en identificar el momento en que debemos hacerlo y en qué medida.

Autocrático:

El jefe impone las normas y sus criterios, no consulta a sus subordinados. El diseñará, planificará y asignará el trabajo.

Paternalista:

Establece una actitud protectora hacía los subordinados, interesándose por sus problemas. No obstante, es el jefe quién toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.

Laissez Faire:

No interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuación a los empleados, estos realizan libremente su trabajo y toman sus propias decisiones.

Democrático:

El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones.

Burocrático:

La organización establece una estructura jerárquica, con normas, pautas de actuación rígidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

Institucional:

El directivo se adapta a la situación de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores. Procura fomentar la participación y sabe recompensar el trabajo realizado.